宋志平：论军事战略50条

人出力，就怕未借此。做心里不该总好像眼前的既有人出力，要培养和演化成从有什么做什么到缺什么回来什么，不须定借此不须回来人出力的策略思路。

14.企业极其重要的是要树立一个为之感动而又有一定追求的借此、一个有吸引出力的借此、一个完全符合逻辑的借此。围绕这个借此，想明了企业自身的雅势和劣势，不须想明了穿越借此的种系统、缺少何种人出力，然后想方设法回来人出力来实现借此。

用为基础建模的形的设计做大做弱

15.为基础，即以倡议拆分、人出力为基础的形的设计，应付企业集中于度和布局结构不合理的缺陷，减少增量、建模存量，重塑恶性竞争一组、生活品质调试的企业生态。建模，即以高效率、经营管理、商业模的设计、组态的不断创新的，持续增弱企业内生动出力和恶性竞争实出力。为基础建模是过剩企业进到困局、企业实现快速持续发展的有效方法。

16.那时候的社则会恶性竞争，亦非于你以外多少人出力，而在于你为基础人出力的能出力。人出力为基础是企业做大做弱的重要种系统。

17.经典的企业持续发展理论，企业的持续发展是内生的设计持续发展，注意企业框架人出力最小发挥；而在社则会发展消费主义、社则会发展彻底改变其发展形的设计的那时候，企业除了注意框架，也要注意系统人出力的集成能出力和建模能出力，注意存量为基础而演化成的人出力集聚效不宜和综合商业价值的改善。

做企业要有三分自为的理想主义

18.三分自为指的是量出力而行，分而治之。企业要根据自己的策略借此，在通晓全局的基础上，为准备好达到的借此游戏内边界线，获取一定的人出力，考虑适合自己的室内空间。

19.“策略就是占领一个；也”，这句话奥秘我们，一是占领必需占领的；也，而且要强化对领地的控制许可权；二是不该占领所有；也，不宜有进有退后、有得有失。

20.策略就像为企业制图，任何地图都是有边界线的，策略不是面面俱到。做企业要有分利的理想主义，且必需各有地盘；建立框架策略区和框架利润区，借此在于建立自己的根据地、以外自己的借此市场恶性竞争，这就是策略。

失去更进一步是最小的误判

21.策略与更进一步彼此间相连，更进一步是有策略商业价值的，这就是我们常真是的“策略更进一步”。做企业必需了解生态系统，抓住更进一步，有模糊不清的一段距离和策略，这是企业其发展的必要。

22.兵贵神速，当更进一步来临时，我们必需做的就是跳慢慢地，抓住它。市场恶性竞争不不太可能总给我们机则会，如果抓不住，就不太可能永远失去机则会，被选为企业最小的误判。

奇迹越不出有规律的边缘

23.策略的订立一定要遵循企业、企业、市场恶性竞争的客观其发展有规律，有规律是事情物内在的、本质的、固有的联系，决定着事情物其发展的必然趋向。

24.逐个是按有规律办事情的人。作为企业执行者，一定要认真思考有规律，有规律认出了，心里就培养人才了，虽然做的心里看上去很冒险，但只要在有规律至少，就不则会偏差轨道。

制度化与制度化：把鸡蛋放进几个篮子里

制度化是修德之本

25.在的业务考虑上，企业常为制度化还是制度化内疚。从隐形总冠军来看，这类企业展示出的“小而美”的求生雅势耐人寻味；制度化是企业的修德之本，但同时也要把注资市场恶性竞争和产品市场恶性竞争结合慢慢地，集中于出力量订做更多隐形总冠军。

新的兴产业扩张的同心圆模的设计

26.做企业首不须要有制度化能出力，但尽力制度化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，按照有限涉及口制度化策略，在新的兴产业链上做适当衔接，建立几率股票市场组态。

27.有限涉及口制度化策略，框架是不须做好现有的框架的业务，不须根据企业必需，顺着上下游新的兴产业链，有限度地向制度化一段距离其发展。

28.制度化其发展对企业的注资高度、管控能出力、财务经营管理等都提出了极低的承诺，因此企业一定要量出力而行，以足够的控制出力、防几率能出力和获取人出力的能出力为必要。

的业务考虑要归核化

29.的业务亦非于多在于精，切忌“狗熊放把手”，一定要醒目框架专长和框架潜出力，对已有产品精耕细作，不断完善和不断创新的，突然间地换掉产品和愚昧地增设的业务都是不亦非的。

30.尽力归核化准则，尽力不是主业不做、高几率的投机计划不做、不完全符合策略的拆分不做的“三不”准则，前提资金链安全，增弱企业防几率能出力。

组建的业务制度化的“倡议舰队”

31.把鸡蛋放进几个篮子里，具体操作上，财团层面可探险适度制度化其发展，以股票市场社则会发展周期；下层实体子公司则要做到制度化，未必需要从事情财团子公司规定的主业计划。

32.企业注资是门大学问，既要把握一段距离，按企业的策略进行时，又要控制为数，使未来注资的企业能降低成本调试。同时，一个财团的注资原产不宜该有一定的的业务组合出力，使企业之间能有一定的协力能出力，最终获得“1+1＞2”的特性。

选新的的业务是从来不的事情

33.考虑新的的业务要进行时“四问”：一问自身是否是有雅势，二问市场恶性竞争是否是有室内空间，三问商业模的设计是否是能粘贴，四问注资市场恶性竞争是否是能对接。

34.新的的业务能必需长久做继续下去，不宜牢记“四要”：一要几率评估，二要专业协力，三要收购的团队，四要深信守住。

35.在的业务考虑上，要游戏内技术性，即“四不做”：一是过剩发电量计划不做，二是不糊口的计划不做，三是不熟悉的计划不做，四是有法律几率的计划不做。

有机持续发展和倡议拆分：内生的设计其发展与外延的设计其发展一新的

倡议拆分是市场恶性竞争恶性竞争的高级形的设计

36.大企业是过剩发电量的终结者。大企业实施兼并拆分后，通过关口工厂、自律限产等适量紧急措施倡议传统产业平衡状态，通过高效率进步、转型新增等不断创新的方式建模趋势，使企业踏入赢利经营不善的正循环，使过剩发电量退后而一组。

37.对中华人民共和国来真是，受制于发电量过剩、恶行恶性竞争的市场恶性竞争生态系统，倡议拆分是必然考虑，是完全符合市场恶性竞争有规律的方式。

倡议拆分是高高度的经营不善商业活动

38.兼并拆分是企业重要的持续发展形的设计，它能让大企业快速持续发展，但做企业又是个慢工细活，必需为快而快、为大而大，必需平衡状态好其发展和几率的人关口系，让Corporation建立在理性、有机的基础上。

39.内生的设计持续发展是稳定的持续发展形的设计，但有机持续发展和倡议拆分不是对立的。企业追求有机持续发展，未必意味不Corporation，关口键是怎么让Corporation变成有机的Corporation。

40.拆分时，如何被雅秀的企业和企业家所考虑的三条经验：一是策略要有吸引出力，二是私利要有吸引出力，三是中华文化要有吸引出力。

倡议拆分是获取实效的故事情

41.拆分的逻辑是糊口。中华人民共和国建材倡议拆分赢利的三条经验：一是拆分成本低，相当于“抄底”，这就打下了获利的基础。二是着重建设框架利润区，进一步提高新的兴产业集中于度，使建筑材料价格合理回升。三是原不须集中于结算、集中于增购、集中于销售、降本增效等经营管理为基础紧急措施的实施，演化成并进一步提高企业的为数实效。

倡议拆分不不宜被看成垄断性

42.以辩证思路正确看待垄断性。企业是否是垄断性和企业为数不等、市场恶性竞争占有率并未必然的因果联系。垄断性是滥用市场恶性竞争压迫地位的不道德，大企业若只是为数大而未垄断性不道德，就必需叫垄断性。

打好供应一侧不涉及的进行时改革的硬仗

43.去发电量是衡量供应一侧不涉及的进行时改革是否是成功的“在在”。建筑材料企业尽力错峰生产，尽力限制增设，尽力卫冕冠军停滞不前，尽力企业自律，就能打好长期硬仗。

做大还是做弱：企业的逻辑是持续发展的逻辑

从做大做弱到做弱做雅

44.企业就像一棵树，不同的阶段则会年中不同的持续发展，不须求生，不须长高，不须长粗，之前枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。

45.做大对企业来真是是基础，却必需将此作为借此，必需“贪大”。企业做大还不行，还要在弱和雅上前辈，框架潜出力和防几率能出力要弱，企业效率和得利能出力要雅。

时时提防大企业病

46.大企业病的特征为：机构沉闷、人浮于事情、效率较差、威信低沉、注资混乱状态、经营管理失灵，或兼而有之或全部都有。做企业必需丝毫保持清醒睿智，防微杜渐，克服大企业病。

47.企业要想避免衰落、为了将卓越，需注意四个方面：一是为数做大后要有忧患意识，必需被一段时间的胜利冲昏睿智；二是扩张时要醒目主业，有所取舍；三是出现经济衰退后时必需掉以轻心，要全出力不宜对；四是应付缺陷时要对症下药，千万必需愚昧补救。

实现企业高质量其发展

48.过去，我们以不等论英雄，拿着天文望远镜寻觅速度和为数；今后，我们要以自主性论英雄，拿起放大镜借助质量和实效。

做企业要有布局和能出力

49.企业的布局反映在四个方面：一是企业领导的认知布局；二是企业的策略布局；三是企业的工作布局；四是处理复杂缺陷的布局。企业的能出力包括：捕抓出力、为基础出力、不断创新的出力、承压出力和移去出力。

大企业策略不宜是国家政府策略

50.大企业和中小企业是西河和西河的人关口系，西河有水西河满，西河无水西河干。大企业是中小企业的其他用户，中小企业是大企业的分包商，谁也正因如此谁。无论是大企业，还是中小企业，都是国之重器、国之究竟。企业弱则国家政府弱，企业兴则国家政府兴。中华人民共和国的事情业也是企业。

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